王安电脑的孙子

1.钱伯斯的思科公司

2.奶酪——自己争取作文

3.企业核心竞争力的构成要素是什么

4.企业“接班人难题”该怎么破

5.孙子兵法与现代企业经营谋略

6.wAng的意思

7.1992.8.18这天有发生什么大事

王安电脑的孙子_王安电脑

时下，很多金融机构都提出要打造和培育自己的核心竞争力。但什么是核心竞争力，商业银行的核心竞争力在哪里，以及如何培育核心竞争力等，一些商业银行并不十分清楚，甚至在培育核心竞争力的战略管理上还前后矛盾和混乱。

“核心竞争力”的概念，最早于1990年由著名的战略思想家和管理学家普拉哈拉德和哈默尔提出来。他们把核心竞争力定义为“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”。

突出强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，主要针对的是生产企业。而商业银行的核心竞争力无论内涵还是外延都要广泛得多，表现形式也丰富多彩。

扩展资料：

企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点上。构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑：

1、规范化管理

企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。

2、竞争分析

通过竞争分析，明确企业有哪些有价值的可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。

3、竞争对手分析

对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。

4、市场竞争分析

对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误。

百度百科-核心竞争力

钱伯斯的思科公司

职业道德案例

　职业道德案例

　成功源于敬业

　案例 1

　一个中国留学生在曰本东京一家餐馆打工，老板要求洗盆子时要刷6遍。一开始他还能按照要求去做，刷着刷着，发现少刷一遍也挺干净，于是说只刷5遍；后来，发现再少刷一遍还是挺干净，于是说又减少了一遍，只刷4遍并暗中留意另一个打工的曰本人，发现他还是老老实实地刷6遍，速度自然要比自己慢许多，便出于“好心”，悄悄地告诉那个曰本人说，可以少刷一遍，看不出来的。谁知那个曰本人一听，竟惊讶地说：“规定要刷6遍，说该刷6遍，怎么能少刷一遍呢？”

　如果你是老板，你希望用哪种心态的员工？

　国外一家调查显示：学历资格已不是公司招聘首先考虑的条件，大多数雇主认为，正确的工作态度是公司在雇用员工时最优先考虑的，其次才是职业技能，接着是工作经验。毫无疑问，工作态度已被视为组织遴选人才时的重要标准。

　案例 2

　北京晨报的一则报道说：一公共汽车司机要行车途中突发心脏病猝死，临死前他用最后一丝力气踩住了刹车，保证了车上二十多个人的安全。然后他趴在方向盘上离开了人世。他生命的最后举动，说明在他心里，时刻想到的是要对乘客的安全负责，他虽然是一个普通人，却体现出高尚的人格和职业道德。

　遵纪守法、诚实守信

　案例 3

　22岁的汪伟，毕业后被分配到某市人民出版社财务科当出纳员。一次，他核对账目总差八元钱，于是他随手拿起一张已经报销过的充抵，这样不仅平了账面，还多出了几元钱零花。就此汪伟产生了歹念。这钱来的容易，何不自筹资金出国？于是用将旧重复报销、直接开支票提取现金等手段在短短一年里腐化3万多元。可好景不长，单位对他经手的账目进行清查，这时汪伟才明白自己走的是一条犯罪的道路。

　案例 4

　从2003年底到2004年2月，短短的两个月间，国内连续发生了二起重大人员伤亡事故。

　在重庆开县“1223”井喷事故中，有忽视生产安全不履行监督职责的班组长；有违反操作规程的一线技术工人；还有平时准备不足而在抢救时忙中出错指挥失当，造成井喷失控，使事故扩大的企业高级管理人员。这起事故造成234人死亡。

　吉林中百商厦“215”火灾惨剧，竟是因商厦一名雇员随手扔出的一个没有摁灭的烟头引起。烟头引燃了仓库，结果大火烧死54人。这名火灾肇事者最后被判刑7年，宣判前，他向记者说：“如果世界上有后悔药，就是用我的命去换，我也干，哪怕因此仅能挽救一个在火灾中丧生的人也值得……枪毙我都活该。”偶然性里总是有其必然性。在火灾发生前，消防部门就发现存在一些安全隐患，并就此向中百商厦下达了《责令限期改正通知书》，但中百商厦的主要负责人却没有落实。

　这二起震惊全国的重大责任事故，让中国石油天然气总公司总经理和吉林市二名高官被迫引咎辞职。

　案例 5

　几个人驾车，从澳大利亚的墨尔本出发，去往南端的菲利普岛（澳洲著名的企鹅岛）看企鹅归巢的美景。

　从车上的收音机里他们得知，企鹅岛上正在举行一场大规模的摩托车赛。估计在他们到达企鹅岛之前，摩托车赛就要结束，到时候会有成千上万辆汽车往墨尔本方向开。由于这条路只有两车道，所以他们都担心会塞车，并会因此错过观赏的最佳时间。

　担心的时刻终于来了。离企鹅岛还有60多公里时，对面蜂拥而来的大批的车流。其中有汽车，还有无数的摩托车。可是他们的车却畅通无阻！

　后来他们终于注意到对面驶来的所有车辆，没有一辆越过中线！这是一个左右极不“平衡”的车道，一边是光光的道路，一边是密密麻麻的车子。

　然而没有一个“聪明人”试图去破坏这样的秩序，要知道，这里是荒凉的澳洲最南端，没有警察，也没有监视器，有的只是车道中间的一道白线，看起来毫无任何约束力的白线。这种“失衡”的图景在视觉上似乎丝毫没有美感可言，可是却令人渐渐地感受到了一种震慑。

　设想，如果在这条道路上，所有车辆都不遵守交通规则，擅自行事，那么结果会怎样？

　案例6 同仁堂历经历300多年不倒的秘密

　以“济世养生”为宗旨的北京同仁堂创建于清康熙八年（1669年），由于“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”，自雍正元年（1721年）起，同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达近二百年。

　老一辈创业者伴君如伴虎，不敢有丝毫懈怠，终于造就了同仁堂人在制药过程中小心谨慎、精益求精的企业精神。

　在300多年的历史长河中，历代同仁堂人树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，确保了“同仁堂”这一金字招牌的长盛不衰。有一次当经销商在广告中擅自增加并夸大某种产品的药效时，同仁堂郑重登报予以纠正并向消费者道歉。

　同仁堂品牌作为中国第一个驰名商标，享誉海外。目前，同仁堂商标已经受到国际组织的保护，在世界50多个国家和地区办理了注册登记手续。成为拥有境内、境外两家上市公司的国际知名企业，企业实现了良性循环。

　和睦互助团结协作

　案例 7

　世界上的植物当中，最雄伟的当属美国加州的红杉。它的高度大约为90米，相当于30层楼那么高。一般来讲，越是高大的植物，它的根应该扎的越深。但是红杉的根只是浅浅地浮在地表而已。通常根扎的不深的植物，是非常脆弱的，只要一阵大风，就能把它连根拔起，更何况红杉这么雄伟的植物呢？

　可是红杉却生长的很好，这是为什么？

　原来，红杉不是独立长在一处，而是一片一片地生长，长成红杉林。

　人类每个个体的力量也都是有限的，不管伟人还是平常百姓。人要想用有限的能力，创造惊世伟业，必须善用众人的智慧和力量。

　案例 8

　刘备，他善用精神力量凝聚人心，在不具备天时、地利的'条件下，以“人和”为核心竞争力，以“义”聚得关羽、张飞、赵云等名将；以诚感人，三顾茅庐，请出诸葛亮辅佐，并以兴复汉室天下为共同目标，发挥团体的力量，终于得三分天下其一。

　人类每个个体的力量也都是有限的，不管伟人还是平常百姓。人要想用有限的能力，创造惊世伟业，必须善用众人的智慧和力量。

　勇于竞争不断创新

　案例 9

　结束战乱，统一中国，用郡县制取代诸侯分封制管理国家，统一文字、货币、度量衡，统一马车的规格尺寸——秦王赢政不愧始皇帝之名;

　把马克思列宁主义的基本原理和中国革命的具体实践相结合走农村包围城市的道路,国共合作,建交抗日民族统一战线——中国******民取得新民主主义革命的胜利绝非偶然;

　“黑猫、白猫、逮到耗子就是好猫”——国家富强,人民富裕靠的是总设计师提出的如此开明的政策.

　以上种种都是创新,更是载入史册的伟大创举.而与此相反,停滞和落后始终都遵循着这样一个轨迹:第一步,守旧;第二步,不参与竞争;第三步,龟缩在自己的安乐窝里;最后,等待被淘汰出局.

　案例 10

　王安电脑公司是由华裔科学家王安于1952年创建的,从几百美元起步,先从电子零部件做起,逐步设计并生产出独具特色的电脑和文字处理机,靠这两种产品,在70年代到80年代称雄于个人电脑领域,年销售额高达30亿美元,被称为美国式成功创业的典范,成为全球华人的骄傲。进入80年代后期,个人电脑业迅猛发展,美国国际商用机器公司和“苹果电脑”公司相继推出了体积小且可以互相兼容的个人电脑,其价格只是王安电脑的1/3,且可用市场上的通用软件.而王安公司忽略了市场业已变化了的情况,竟没有预计到便宜又多用途的个人电脑会取代自己的产品,仍然坚持老产品而不创新,导致销路越来越窄,许多老客户都有告别了他们,截止1992年6月,王安公司已累计亏损19亿美元,并欠下5．25亿美元的外债,1992年7月不得不向法院申请破产保护.王安公司破产的可悲结局说明了增强竞争意识对企业是至关重要的.

　慎独

　案例 11

　汉武帝刘彻在位时,司马迁在朝中任太史令,具体负责编写《史记》。当时，许多达官贵人都想讨好司马迁，期望通过他的笔给自己在历史上留下好名声，于是纷纷给他送来了奇珍异宝。

　有一天。朝中最得宠的大将军李广利派人给他送来一件礼物，司马迁的女儿妹娟打开送来的精致盒子，发现盒子里放着的是一对世间罕见的珍宝——玉璧。

　司马迁发现妹娟对宝物有不舍之意，于是语重心长地说：“白璧最可贵的地方是没有斑痕和污点，所以人们才说，白玉无瑕。我是一个平庸而卑微的小官，从来不敢以白璧自居，如果我收下了这珍贵的白璧，我身上的污点就增加了一分，白璧不能要，叫人送了回去。”

　司马迁所著的《史记》，被称为“史家之绝唱”，在我国历史上占有重要的地位。《史记》的价值就在于真实地记录了历史，司马迁何以能据实写史？原因之一就是他自身清白，珍惜自己的名誉，行得端做得正。倘若司马迁见了别人的东西就喜爱，不珍惜自己的名誉，必定使他难以秉笔直书，《史记》也绝不会有今天这样的价值。

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奶酪——自己争取作文

最近，钱伯斯倡导了几项重要的全球性，包括与约旦国王阿卜杜拉二世以及全球经济论坛共同举办的约旦教育。2004年3月，《巴隆》和《投资者关系》杂志第二次授予钱伯斯“CEO最佳投资者关系奖”，4月份，钱伯斯荣获Scholars of the Smithsonian研究院Woodrow Wilson国际中心颁发的著名“企业公民Woodrow Wilson奖”。最近，Institutional Investor杂志和Telecom杂志分别授予钱伯斯电信行业“最具影响力的CEO”和“通信行业最具影响力的人物”称号。此外，他还获得了许多其他的奖项，包括Smithsonian终身成就奖和Ron Brown总统奖，这是商业委员会专门针对企业领导在促进员工、社会，商业利益发展等方面的创新成就而颁发的奖项。

公司上市使博萨卡夫妇一夜暴富，但也加剧了他们与摩格里奇的分歧，半年后，他们双双退出思科。姗蒂曾不留情面地批评瓦伦丁和摩格里奇：“他们只是一对生意人，只想借思科来赚钱获利，而我们之所以引进外部资金，原是希望研发更好的网络技术，提供使用者更先进的网络产品。我与他们的理念，南辕北辙。” 在几次激烈冲突后，夫妇二人变卖了自己2/3的股票，带着1.7亿美元，不无怅然地离开了一手创办的公司。　然而事实证明摩格里奇并不是姗蒂评价的那种只会靠公司榨钱的糊涂虫。摩格里奇清楚地认识到思科已不再是一个光靠技术研发就能发展壮大的小科技公司，它势必要从家庭作坊式的经营管理中脱离出来才能成为一家制度化的业绩高速增长的上市公司。这个目标绝不是光注重技术的博萨卡夫妇可以想象和达成的。当原来的小船成长为一艘巨轮，就需要为它找一个能驾驭它、带领它乘风破浪的新舵手。摩格里奇选中的人就是钱伯斯(John Chambers)。

16年，揣着西弗吉尼亚大学法学和商业学以及印地安纳大学金融和管理MBA的学位证，26岁的钱伯斯只身来到加利福尼亚创业。他先在IBM的营销部门工作了6年，然后进入王安电脑公司担任市场销售主管，后来跃升为美洲与亚太地区的资深副总裁。由于一直从事第一线的销售与客户服务工作，他深刻体会到满足顾客需求的重要性，这一点与思科“以客户为中心”的企业文化不谋而合。经过多年在IBM、王安等大公司的历练，钱伯斯积累了丰富的市场销售经验，也形成了他独到的经营管理哲学。而思科目前需要引入的正是这种既懂市场运作又具备大公司管理经验的***才。

John Chambers

摩格里奇慧眼识英，抓住钱伯斯离开王安公司赋闲在家的时机，让他以继承人的身份加盟思科。从1991年开始，钱伯斯担任思科的高级副总裁，他与摩格里奇亲密协作，将公司的业绩由500万美元增长至1亿美元，员工人数由34人扩充到几千人。3年后，钱伯斯跃升为执行副总裁，全面负责研发、制造、行销、管控等业务。1995年1月，他正式接替摩格里奇，成为思科新任CEO。

有趣的是，钱伯斯和摩格里奇有很多惊人的相似之处：两人都在郊区长大，都与自己的高中女友结婚，都拥有MBA学位，都干过销售。其中最关键的是，两人的专长都不是技术。正因为如此，他们也都不迷信技术。钱伯斯在这问题上有过惨痛的教训：在王安公司供职时，由于公司依赖过时的技术，最终导致公司业绩滑坡，为此他被迫领命裁掉5000名员工。事后，钱伯斯更加坚定“无技术崇拜”，这在后来也衍变成思科企业文化的另一内核。

秉承这种理念，钱伯斯不再满足于公司自身对本领域技术的研发，他和思科的骨干们密切关注市场上的风吹草动，随时准备用从股市赚来的巨大资本来购买任何代表未来技术走向的新公司。“很明显，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。”钱伯斯说。

除了帮助公司节约自身研发的资金和时间，并购还扩大了思科在各领域的市场份额，加速了思科市场领先地位的确立。钱伯斯解释道：“进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点，比如说，处于第六名，那就或者与这个市场中的前五名结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出。”

从1993年思科首度为进入局域网转换器市场而收购Crescendo公司开始，钱伯斯在全世界范围内掀起了一场“并购风暴”。他带领思科斥资400多亿美元，并购了不下百家大大小小的企业，一步步牵引着它从单一提供路由器产品的小企业走向一家提供“端到端”联网方案的行业巨头。思科的股票在几年内蹿升了80倍；营业额在19年突破60亿美元，打入《财富》500强，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。由此他也当之无愧地获得了“世界并购第一人”的称号。

Leonard Bosack近照

在危机中兴盛

然而钱伯斯掀起的并购风暴再猛烈也没能抵挡住互联网泡沫的破灭。2001年股市崩跌，蒸发掉思科5000多亿美元市值中的80%。先前大举扩张也带来产品线过于繁杂、经营成本高居不下、技术方向条理不清等问题。习惯于为并购“一掷千金”以享受战利成果的钱伯斯尝到了钱财化水、物极必反的滋味，“那是我生命中最黑暗的时刻”，他如此描述当时的境况。

痛定思痛后，钱伯斯大幅删减投资项目和营业费用，宣布要在全球砍掉8000个职位，并把思科员工的工资削减18%。他本人和摩格里奇主动带头将自己的年薪降到1美元。而且钱伯斯发誓，他会一直拿这样的报酬，直到市场承认思科的业绩有了根本性的扭转。

惨痛的经历让钱伯斯意识到，单纯依靠并购刺激成长，只能炮制出一颗股市明星，而绝不能造就一家他想要的基业常青公司。他逐渐转变了“收购取代内部创新”的单一策略，把公司的工作重心移到发展技术上。

正像当初摩格里奇大胆启用自己一样，钱伯斯任命了查尔斯·詹卡洛(Charles H.Giancarlo)担任公司的CTO，让这一职务在空缺了四年后，终于有人填补。从某种意义上，此举也象征着思科对技术的回归。

查尔斯上任后的第一把火就是推出运营商路由系统CRS-1。这款投入5亿美元、由500名员工历经4年时间研发出的新产品具有前所未有的性能、可扩展性和灵活性，可以为全球规模最大的电信服务供应商的网络提供支持，因而被钱伯斯誉为“思科在20年前首次推出路由器以来最重要的创新”。

John Morgridge

思科在大力推进技术革新的同时，也没放弃“并购”这柄利器，只是用得更为谨慎。当2003财年，思科创下净销售额189亿美元、净收入达36亿美元、比上年将近翻一番的佳绩时，人们终于打消对它大量收购导致消化不良的猜想，理解了它斥资4.8亿美元收购占全球Wi-Fi家庭网络市场份额37%的Linksys公司的举动，因为Wi-Fi设备销售和其它新业务的销售收入正是纯利润增长的主要原因。

在查尔斯的眼里，并购与研发工作并不冲突，因为聪明的思科人已经将之有机地纳入到创新策略中。“思科的技术创新主要通过三种手段，一是自主研发，二是与合作伙伴合作开发，三是通过并购。”查尔斯如是说。

凭借“技术革新”和“并购”的合力，思科在沉寂了3年后，再次给世人交出一份漂亮的成绩单，而且比以前的更扎实：2004财年净销售额达220亿美元，比上年增长16.4%。钱伯斯兴奋地说：“2004财年是思科真正实现突破的一年。”他也理直气壮地拿回35万美元的年薪，结束了三年多1美元年薪的历史。

回首思科的历程——在竞争成本尚低的创业初期迅速壮大规模，利用上市获取进一步扩张的资金，通过并购进行优势互补，发扬完善优秀的企业文化——许多大公司走了几百年才摸索出的成功之路，思科只用20年就完成了，作为舵手，钱伯斯当然应该有信心率领这艘巨轮驶出逆境。只是前面的路还很长，华为、Juniper等竞争对手也在虎视眈眈，对思科将面临的考验，钱伯斯将如何应对？

企业核心竞争力的构成要素是什么

在平平淡淡的日常中，大家都经常接触到作文吧，借助作文人们可以实现文化交流的目的。相信许多人会觉得作文很难写吧，下面是我帮大家整理的奶酪——自己争取作文，仅供参考，大家一起来看看吧。

　我喝过各种各样“鸡汤”，但是眼前这本《谁动了我的奶酪？》似乎综合了它们所有的口味，着实叫人喜欢。

　书中有4个“人物”——两只小老鼠“嗅嗅”“匆匆”和两个小矮人“哼哼”“唧唧”。他们生活在一个迷宫里，奶酪是他们要追寻的东西。有一天他们找到了一个库存很多奶酪的c站，便在其周围构筑起自己的幸福生活。但是有一天奶酪突然不翼而飞了，他们的表现却相差甚远：“嗅嗅”“匆匆”系上鞋子又开始积极地寻找奶酪，而“哼哼”“唧唧”却在埋头抱怨，叫苦连天。后来经过激烈的思想斗争，“唧唧”终于踏上了寻找新奶酪的路，而“哼哼”却仍在对苍天的`追问中郁郁寡欢……

　“奶酪”自然是个比喻，代表我们生命中的任何最想得到的东西，它可能是一份工作，也可能是金钱、爱情、幸福、健康或心灵的安宁等等。

　在现在这个风云多变社会，我们要学会适宜这种变化，才会在竞争中存活下来。曾几何时，王安电脑雄霸世界，是华人商界的楷模，没有人相信这位电脑巨人会倒下。回想过去，时代潮流浩浩荡荡奔腾向前时，王安电脑却固步自封，不思进取，对家用电脑这一新事物、新变化不闻不问，拒绝改变，终究难逃公司倒闭的厄运。而“蓝色巨人”IBM公司，也遇到销售不畅，财务困难等经营问题。但他能向“唧唧”一样迅速从沮丧中摆脱出来。抓住机遇，迎接挑战，谱写一曲重振雄风的乐章。两者境遇相同，态度不同，结果就不同。

　并且，我们还要不怕失去。失去算什么，古人不是还有“塞翁失马焉知非福”吗？没有什么东西是亘古不变的，可能今天这个东西属于你，而明天就属于别人。我们也不必为了某件东西的失去而郁郁寡欢，我们需要的就是直视失去，并适宜失去，努力的追寻更好更新鲜的“奶酪”，我想机遇是眷顾有准备，不言放弃的人的。

　就像“唧唧”说的：“有时候，事情发生了改变，就再也变不回原来的样子了。我们现在遇到的情况就是这样。这就是生活！生活在变化，日子在住前走，我们也应随之改变，而不是在原地踟蹰不前。如果你不改变，你就会被淘汰。”

　我想奶酪——还得自己争取，相信自己，面包会有的，奶酪也会有的！不是吗？

企业“接班人难题”该怎么破

构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑：1、企业的规范化管理企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，我们在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。2、竞争分析3、竞争对手分析对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。4、市场竞争分析对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。5、无差异竞争所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。6、差异化竞争差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。如当年的海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。7、标杆竞争比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。8、人力的竞争人力的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。当年好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。

孙子兵法与现代企业经营谋略

一、用长远眼光看待接班

接班人传承的不仅是企业的权杖，更是企业的文化及管理模式。有些创业者在准备将自己一手打造的企业交给子女或者其他继任者之前，往往用一种近乎苛刻的目光审视着他们，觉得他们羽翼未丰，视野有限，只会纸上谈兵，因此对让他们接班忧心忡忡，甚至觉得他们接不了班。试问，没有经过精心的培养，谁会是天生的经营奇才呢？这方面，作为民企传承的楷模，方太集团的案例值得借鉴。

“事实上，接班的问题要从长计议，要用制度进行规范，千万不能临时抱佛脚，等到自己体力精力都不行了，才匆匆忙忙地考虑接班的事情。因此，企业要有一个人才培养的长期—— 如何让接班人不断地经受锻炼，如何评价他们的成绩，如何让他们得到大家的认同？创业者一定要在这方面有精心的规划，使子女能够不断地提升自己的能力。另外，创业老板一定要端正自己的心态。有些创业者虽然是把位子传给自己的儿子，还是觉得自己大权旁落，有很重的失落感，这样自然无法成功交班。如何把权力慢慢地转交出去，让接班人自己做主，对创业老板来说是个考验。”中山大学岭南学院教授储小平先生说。

二、合理安排企业的股权结构

如何在代际传承的过程中，对企业的股权进行合理安排？目前来看，这也是许多民企普遍存在的问题。一个子女，企业的股权如何分配？多个子女，股权又该如何分配？等等。这些问题如果解决得好，企业就能平稳过度；反之，如果解决不好，则可能使原本健康经营的企业发生动荡甚至产生重大危机，影响企业的长远发展。也就是说，企业***要成功交替，必须要有个人控股者存在的股权结构，使企业中存在的利益关系合同化，不会因人事变更而发生变化。

另外，在传承问题上，民营企业还要建立完善的制度规则，并能使这些制度规则与家族和亲情严格区分开来。这样，即使几代之后，这些规则依然能在企业中发挥重要作用，使家庭的矛盾不至于影响到企业的成长，推动企业健康发展。否则，企业就会陷入危机的边缘。

三、形成让经理人脱颖而出的机制

美国王安电脑破产的例子尽人皆知。王安在计算机发展史上曾占有非常重要的地位，这种地位至今难有华人能出其右。

许多民营家族企业存在的问题是：家族成员在跟随创业者创业和发展过程中不知不觉中形成了某种平衡的利益关系，但这种利益关系并没有合同化，从而导致了在企业***交替时对外人的排挤，因为担心不受亲缘约束的外人会破坏既成的利益格局，这是其一。其二，也有些民营企业家担心由外来人员掌控企业，可能会导致家族大权旁落。因此，尽管自己的子女或者家族成员中不一定有人有能力担任接班人，也要“赶鸭子上架”。王安选择王列，就是出于这样的原因，这也是中国民营企业家应该吸取的深刻教训。那么，在家族无人能接班的情况下，如何吸引优秀的经理人加盟？

“通过对许多经理人的调查发现，真正能长期对人才有吸引力的是企业的股权，这样使得经理人感觉自己在企业里也是老板之一。如果企业主仅仅给经理人优厚的待遇、宽敞的住房等，并不一定能长久地留住他们，因为可能会有更好的企业用更高的薪水去挖他。另外，企业主跟经理人之间形成的心理契约也非常重要：一个是交易型心理契约，就是对利益分配规则的一种认同；一个是情感型心理契约，就是企业主与经理人及员工相互之间的了解和信任，就是传统意义上说的要报答老板的知遇之恩；另外一个，就是理念型心理契约，用企业的使命、价值观、企业的愿景和员工在企业发展中得到的事业成就感等去吸引和留住经理人。”储小平教授说。

另外，海外优秀企业成功交班的案例，也在激励和启发着中国的民营企业家们。这些大型的家族企业都选择将股权与管治权分开，即将财产权留给家族成员，而将管治公司的责任交给专业的管理人士。

在现在条件下，中国的民营企业家们正不断地进行着制度创新，也必然能涌现出越来越多的成功案例。我们相信，这些优秀的案例会成为其他民营企业在代际传承中的范本，有效地推进中小型民营企业接班问题的解决。

wAng的意思

严格说：管理学，企业经营，几乎与兵法和古代文明没有什么关系。

但是，不太平的世界，战火纷飞的事实，让生死存亡，从来没有远离我们。

美国的大公司，有2000多名西点军校的高管把持着。

商业间谍，成了和平时期，需要面对的最死线的生死存亡的底线。

当今世界，不管是主动犯罪，还是被动防御，还是颠覆，透过商业组织，也是最简单直接的通常见到的“当面不识君”的几乎是唯一渠道。

被覆灭和拉下水的，也几乎全是钱、色而已的生意里面。

所以，当，面对，真实的，有军事武装力量参与的商战的时候，不仅仅是孙子兵法要用，反间谍、和军事武装力量，都是不得不举的死线活路的唯一。没有，就完了。

1、王安电脑；

2、安然